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Es soll sich um ein fiktives Unternehmen handeln, das sich mit dem Thema Dating beschäftigt. Ziel ist es, eine Dating Plattform zu schaffen, die die Partnersuche erleichtert. Die Größe umfasst zum gegebenen Zeitpunkt X 250 Mitarbeiter*innen, einen Umsatz von 30 Mio. Euro und einen Gewinn von ca. 3 Mio. Euro. Das Branchenumfeld ist dynamisch, da der mobile Markt immer bedeutender im Bereich Dating wird. Weitsicht ist geboten, da nicht außer Acht gelassen werden sollte, dass das Unternehmen nur als Website bisher seinen Gewinn erwirtschaften konnte. Was die Konkurrenzsituation angeht, ist eine Bedrohung zu erkennen, da andere Dating Plattformen sich das Thema mobile Daten und Standortfunktionen zunutze machen, und dieses gezielt für die Partnersuche einsetzen. Das genannte Unternehmen hat bis dato keinen ähnlichen Service und verzeichnet einen Nutzerrückgang in der Altersgruppe 18–34. Als Führungskraft ist nun Aufmerksamkeit und Weitsicht gefragt. Es stellt sich nicht nur die Frage, wie es so weit kommen konnte, sondern auch, wie man das Ruder noch rumreißen kann, damit das Unternehmen gerettet werden kann. Durch Gespräche mit Mitarbeitern erfährt man, dass diese Umstrukturierung bereits vor geraumer Zeit Thema war, als es noch eine andere Führungskraft gab. Nun müssen Mitarbeitergespräche stattfinden.

Gute Führung muss sich an sich stetig verändern Prozessen orientieren (Streicher & Frey, 2012).

Als Führungskraft ist es laut Grolman (2020) wichtig:

  1. Für Ziele zu sorgen
  2. Orientierungspunkte zu geben
  3. Partizipativ zu sein
  4. Management by Objectives (Mitarbeiter haben Entscheidungsfreiheit)
  5. Für Wissenstransfer zu sorgen
  6. Kompetenzen zu fördern
  7. Ziele zu setzen

Daher müssen Visionen vorgelebt werden. Ferner ist es wichtig, Mitarbeitern eine sinnstiftende Aufgabe zu geben. Als Führungskraft ist es notwendig, zu sehen, dass jeder Mitarbeiter ein Wissensarbeiter ist, und das Wissen auch für die Organisation von großer Relevanz ist. Wichtig ist es, dass eine Balance gefunden wird. Man führt nämlich nicht nur andere, sondern auch sich selbst, also die eigene Person (Grolman, 2021). Dabei stehen hier Strukturen, Ressourcen, Prozesse, Abläufe und Spielregeln im Vordergrund (Grolman, 2021). Wichtig ist es, zunächst den Begriff Rolle zu definieren. Als Rolle wird die Summe aller Erwartungen bezeichnet, welche von der Umwelt an die Führungskraft gerichtet werden (Grolman, 2021). Daher ist es sicherlich als Führungskraft wichtig, wandelbar und flexibel zu sein. Eine Führungskraft ist permanent Vorbild für ihre Mitarbeiter (Meusburger, 2020). Daher ist es wichtig, Sinn zu stiften (Meusburger, 2020). Daraus lässt sich schließen, dass nur Mitarbeiter, die einen Sinn ihrer Arbeit erkennen, auch zufriedene Mitarbeiter sind. Ferner führt Meusburger (2020) an, dass Führungskräfte Menschen zusammenbringen sollen, damit Wissenstransfer stattfinden kann. Dies kann durch Mitarbeitergespräche ermöglicht werden, wo sich Mitarbeiter über ein bestimmtes Thema unterhalten (Meusburger, 2020). Durch diese geschaffenen Rahmenbedingungen kann ein Kurs vorgegeben werden und die sinnstiftende Aufgabe wird erkannt.

Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens wird laut Aiginger (2008) wie folgt definiert: Eine Firma ist nur dann überlebensfähig, wenn zu einem bestimmten Zeitpunkt ohne Stützung zu bestimmten Kosten, Steuern und Standortbedingungen, Ware produziert oder eine Dienstleistung angeboten werden kann. Damit ist gemeint, dass die Firma sowohl bei hohen als auch bei niedrigen Gewinnen überleben kann (Aiginger, 2008). Man erreicht die Überlebensfähigkeit dadurch, dass zum Marktpreis produziert werden kann oder auch dadurch, dass es sich um ein Produkt, eine Dienstleistung oder eine Technologie handelt, die kein anderes Unternehmen besitzt (Aiginger, 2008). Um Bezug zum Produkt der Datingfirma herzustellen, wurde bereits in Aufgabe 1 angeführt, dass das Unternehmen vor einer Kehrtwende steht, denn die Nutzerzahlen sind zuletzt leicht gesunken. Laut Definition der Wettbewerbsfähigkeit sind aktuell die Gewinne zwar noch hoch genug, sinken aber leicht. Das Überleben ist aber noch gesichert. Es stellt sich die Frage, was getan werden muss, damit die Firma ihr Überleben mittelfristig sichert. Es muss eine genaue Konkurrenzanalyse gemacht werden und die eigenen Stärken und Schwächen identifiziert werden. Hierbei wären Mitarbeiter Meetings, Brainstorming – und Brainwritingsessions ideale Hilfsmittel. Als Führungskraft ist es nun wichtig, dass das Wissen der Wissensarbeiter der gesamten Firma/ Organisation nutzt. Da in der Firma vom Management by Objectives Ansatz ausgegangen wird, liegt es nun an den einzelnen Mitarbeitern ihr Wissen einzusetzen. Eine App mit Trackingfunktion muss etabliert werden, um schnellstmöglich gegenzusteuern, denn das Mobiltelefon wird bis auf Weiteres als Hauptgerät zum Dating genutzt. Ziel ist es, den bestehenden Kundenstamm auf die App umzuziehen und dies so unkompliziert und leicht, wie möglich, zu machen. Problematisch könnte sein, dass ein Konkurrent bereits eine ähnliche Funktion aufweist, die sich großer Beliebtheit erfreut. Meilensteine müssen bewusst zelebriert werden und Ziele klar definiert sein. Ferner sollten den Mitarbeiter*innen Anreize geschaffen werden und ihnen klargemacht werden, dass diese Veränderung für alle beteiligten Organisationsmitglieder von großer Relevanz ist.

Als Führungskraft ist es wichtig, den Mitarbeitern vor Augen zu führen, dass die Organisation sich im Bereich Dating so etablieren muss, damit sie mittelfristig höhere Gewinne erwirtschaftet. Dabei ist es wichtig, ein Leitbild der Organisation zu etablieren, woran sich die Organisationsmitglieder*innen orientieren können, das dem Motto folgt: „Wissen teilen ist Macht“. Dabei müssen Werte im Zuge der Organisationskultur geschaffen werden. Diese Kulturentwicklung setzt auch ein Vertrauensmanagement voraus. Die Organisation soll wissensorientiert und kooperativ handeln. Wichtiges Stichwort ist hierbei die Teamarbeit, auch zwischen verschiedenen Disziplinen. Damit Wissenstransfer überhaupt stattfinden kann, muss eine Wissensarchitektur Voraussetzung sein. Das bedeutet eine Umgebung zu schaffen, dass Wissen automatisch ausgetauscht werden kann. Wie bereits erwähnt ist das Management by Objectives an der Tagesordnung. Die Mitarbeiter*innen haben Entscheidungsfreiheit und sehen sich dadurch als unentbehrlich für das Unternehmen an. Arbeits- und Wissensziele runden das Vorgehen ab. Hierbei bilden sich Wissensgemeinschaften für ein zielorientiertes und funktionsübergreifendes Handeln. Durch Anreizsysteme werden die Mitarbeiter*innen zu mehr Motivation bewegt. Dabei sind Boni, interne Verrechnungssätze oder auch der Ausgleich an Überstunden zu erwähnen. Es hat sich in der Organisation gezeigt, dass Mitarbeiter*innen, die selbstbestimmt arbeiten können, effektiver und produktiver arbeiten. Als Führungskraft ist es wichtig, die Mitarbeiter*innen gemäß ihrer Stärken einzusetzen. Da Mitarbeiter*innen nicht nur in Thinktanks ihr Wissen austauschen, ist eine softwarebasierte Unterstützung von enormer Wichtigkeit. Diese unterstützt den Workflow und ermöglicht auch digitalen Wissensaustausch. Wichtig zu erwähnen ist, dass die Organisation sich stets auf ihre Kernkompetenzen beruft. Es muss in Teamarbeit und Kick-off Meetings ermittelt werden, was die Kernkompetenzen der Organisation sind und was sie von der Konkurrenz abhebt. Hierbei eignet sich die VRIO-Analyse: Valuable, Rare, Inimitable, Organized (Powalla, 2010). Dabei werden Wettbewerbsvorteile ermittelt. Die Grundfrage wäre also: Was hebt die Organisation von anderen Organisationen ab? Wo sind die Stärken? Wo die Schwächen? Ferner ist es wichtig, Wissen durch Wissensstafetten zu sichern, sollten Mitarbeiter*innen die Organisation verlassen. Dies hat auch den Vorteil, dass die Einarbeitungszeit für neue Mitarbeiter*innen verkürzt wird. Hierbei ist es wichtig zu erwähnen, dass implizites Wissen sichtbar gemacht wird. Denn implizites Wissen ist nicht dokumentiert und basiert eher auf den subjektiven Erfahrungen einzelner Mitarbeiter*innen (Schewe & Nienaber, 2011). Daher gilt es, dafür Sorge zu tragen, dass beide Wissensformen in Form von Leuchttürmen sichtbar gemacht werden. Da Märkte in der Online Branche sehr dynamisch sind, muss schnell gehandelt werden, da davon abhängt, ob das Unternehmen Erfolg hat oder nicht (time-to-market) (Lühring, 2007), das heisst, dass auch die Zeitspanne, bis das Produkt auf den Markt kommt, ausschlaggebend ist. Was das Führungsverhalten angeht, wäre wichtig, die Mitarbeiter*innen stets zu motivieren und wertzuschätzen, Anforderungsprofile zu pflegen, die Mitarbeiter*innen gemäß der Stärken und Schwächen einzusetzen und ständiger Ansprechpartner zu sein (Langhoff, 2009).

Da Wissensformen in unterschiedlichen Aggregatszuständen auftreten können, wäre es als Organisation wichtig, sich dieses Wissen zunutze zu machen. Da nur festes und flüssiges Wissen tatsächlich das Wissen ist, das „sichtbar“ ist, geht es vor allem darum, das nicht sichtbare und nicht greifbare, also das gasförmige Wissen, in einen anderen Aggregatszustand zu überführen. Dabei gibt es mehrere Prinzipien, wie dies geschehen kann. Es ist wichtig, dass eine Organisation aus der Vergangenheit lernt, daher muss man auch als Führung erwarten können, dass die Mitglieder*innen intrinsisch motiviert sind, die Ziele zu erreichen. Wichtig zu erwähnen ist, dass Wissen nicht die Realität abbildet, sondern eher eine Erwartungshaltung gegenüber der Umwelt darstellt. Die Grundfrage, die sich hier stellt, ist, welches Ergebnis bei einer bestimmten Handlung erwartet werden kann. Daher ist es wichtig, dass die Organisation zwischen individuellem und organisatorischen Wissen unterscheidet. Mentale Modelle werden als Speicher von impliziten Wissen geführt (Bach, 2000). Sie sind Objekte des Wissensmanagements (Bach, 2000). In der Organisation ist hauptsächlich individuelles Wissen vorhanden und somit auch individuelle mentale Modelle, welche sich in einem Kreislauf befinden und wieder zu individuellem Wissen führen. Individuelle mentale Modelle führen aber auch zur Weltanschauung und zu organisationalen Routinen, welche wiederum zu Handlungen der Organisation führen. Es gibt das Sprichwort „der Markt gibt einem Recht“. Dies bedeutet, dass man tatsächlich auf das Feedback des Marktes warten muss. Dieses Feedback fließt wieder automatisch in das individuelle Wissen mit ein und der Kreislauf beginnt von vorn. Um Bezug zur Frage zu nehmen, ist es wichtig, dass Wissen in sehr unterschiedlichen Formen entsteht und das oberste Ziel sein muss, dass sich die Organisation das Wissen zunutze macht. Es gibt nämlich auch „dumme“ Organisationen mit kompetenten Mitarbeitern, was am Ende nicht zielführend ist. Nur exzellente Organisation schaffen es, sich langfristig am Markt zu etablieren, wenn sie es schaffen ihre Intelligenz mit Sinn und Verstand zu permanent zu erhöhen, wobei hier die intrinsische Motivation der Mitarbeiter*innen und Führungskräfte an vorderster Stelle steht. Damit eine Organisation ihr Wissen stetig erhöhen kann, müssen mehrere Kombinationen zusammenkommen. Diese setzt sich aus folgenden Eigenschaften zusammen: geringer Routineanteil und gute Kommunikationsmöglichkeiten. Hierbei stellen Daten sowohl Input als auch Output dar. Nur wenn diese Kriterien erfüllt sind, also wenn der Tätigkeit eine hohe Bedeutung von Informationen zugemessen wird, wird von Wissensarbeit gesprochen. Eine Führungskraft muss sich dessen bewusst sein, denn alle Wissensarbeiter*innen sind sehr wertvoll und das oberste Ziel muss es sein, dass das Wissen der gesamten Organisation dient und nicht implizit bleibt. Daher ist es notwendig, dass das Management von Wissensarbeit Kontextsteuerung erfordert. Es sind gewisse Vorgaben nötig. Problematisch könnte sein, dass, wenn es zu viele Vorgaben von oben gibt, die Eigenmotivation der Mitarbeiter*innen sinkt. Es ist sehr unklar, wo neues Wissen entsteht und daher nicht vorherzusehen. Daher ist es sehr wichtig, dass ein soziales Netzwerk entwickelt wird, wo Wissen stets transferiert werden kann. Somit ist es innerhalb der Organisation möglich, dass die Mitarbeiter*innen ihr gegenseitiges Wissen identifizieren, erwerben, kommunizieren und entwickeln. Problematisch könnten hierbei aber zu große Hierarchien sein, oder auch das Dienstalter der einzelnen Mitarbeiter*innen spielt eine große Rolle. Wissen sollte immer in zwei Richtungen transferiert werden, also von alt nach jung und umgekehrt. Mitarbiter*innen müssen Willens sein, ihr Wissen stetig zu erweitern. Motivation, Innovation und Wissen können nicht mechanisch gesteuert werden. Daher muss die Wahrscheinlichkeit erhöht werden, dass dies von selbst geschieht. Allem voran steht das gemeinsame Ziel, nämlich, dass die Organisation überlebensfähig bleibt und das Wissen gesichert wird. Problematisch ist meistens die Ineffizienz oder mangelnde Koordination, sodass Wissen verloren geht. Der people-to-document Ansatz versucht genau dies zu verhindern, in dem Wissen in Dokumenten abgelegt wird und dadurch auch künftig erhalten bleibt, also gefroren wird. People-to-people hingegen beschreibt den Prozess, dass Wissen innerhalb einer Personengruppe transferiert wird (Hansen, Nohria & Tierney, 1999a). Im Prozess der Sozialisierung wird schließlich das Wissen in einer sozialen Gemeinschaft ausgetauscht und im Zuge dessen auch weiter- und neuentwickelt. Man geht von dem Ansatz aus, dass es innerhalb einer Gemeinschaft zu einem größeren Wissenstransfer kommt und auch die Qualität des Wissenstransfers höher ist, als zwischen zwei Personen. Gründe hierfür sind, dass Wissen hauptsächlich in allen drei Ansätzen der Organisation erhalten bleibt, daher ist es sehr wichtig, das Wissen zu kodifizieren, denn das oberste Ziel ist immer, dass das Wissen die Organisation überlebensfähig macht. Das größte Risiko ist, dass Wissen innerhalb der Organisation dampfförmig und implizit bleibt und der Organisation nicht nutzt. Eine gute Organisation muss daher bestrebt sein, dieses Wissen sichtbar zu machen. Sollte Wissen sichtbar gemacht werden, besteht die große Chance, dass die Organisation auch mittel- bis langfristig überlebt.

Damit eine Organisation überlebensfähig bleibt, muss Wissensmanagement so stattfinden, dass sie langfristig was von dem Wissen ihrer Mitarbeiter*innen hat, auch, wenn diese eventuell die Organisation schon lange verlassen haben. Daher ist die Strategie wie folgt zu erläutern: Da man von Wissensarbeiter*innen ausgeht, die das kostbarste Gut, nämlich ihr Wissen, haben, muss dafür gesorgt werden, dass sich dieses Wissen überlappt und das Wissen transferiert werden kann. Das Wissen ist maßgeblich für alle Handlungen, Prozesse und Abläufe in der Organisation. Dadurch wird ein Mehrwert geschaffen. Durch die wissensbasierten Aktivitäten können vor allem Erfahrungen gesammelt und dadurch die Lernkurve erhöht werden. Hierbei kann bewusst oder unbewusst gelernt werden. Das Ergebnis ist, neues Wissen oder unbewusstes Wissen, welches sich immer wieder erneuert. Durch einen Ablaufplan werden Beschlüsse, Protokolle oder Erkenntnisse dokumentiert. Dadurch ist es möglich, das neuentstandene Wissen, in ein dokumentarisches und technisches Teilsystem einzuspeisen, welches dann wiederum von den Mitarbeiter*innen jederzeit abgerufen und neuverarbeitet werden kann. Nicht außer Acht zu lassen ist, dass dieses Wissen ständig erweitert werden muss, denn gerade in dynamischen Märkten kann sich durch mangelndes Wissen schnell ein Nokia-Effekt einstellen. Als Führungskraft ist es wichtig, dass dieses Wissen permanent überprüft wird und dafür Sorge getragen wird, das diese Dokumente evaluiert werden und Prozesse optimiert werden. Folgender Ablaufplan könnte hier infrage kommen:

  • Definition von Zielen
  • Förderung des Bewusstseins für das Gesamtziel der Organisation
  • Analyse des Status Quo auf Basis einer Analysemethode
  • Priorisierung von Maßnahmen
  • Evaluierung der Ergebnisse in Form von Mitarbeiterbefragungen
  • Konsequenzen ableiten

Allen, voran ist vor allem wichtig, dass innerhalb der Organisation, Kommunikation auf allen Kanälen wichtig ist, damit Wissen transferiert und gesichert werden kann.

Literaturverzeichnis

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Mader, A. (2015). Organisationales Lernen: Methoden zur Förderung organisationaler Lernprozesse mit Hilfe mentaler Modelle. Abgerufen am 12. 3. 2021 von https://opus4.kobv.de/opus4-rhein-waal/files/125/mader_annika.pdf

Meusburger, G. (2015). Unternehmensführung mit Wissensmanagement (2. Aufl.). Abgerufen am 11. 3. 2021 von https://www.wbi-wissensmanagement.com/wp-content/uploads/2019/10/Unternehmensfuehrung-mit-Wissensmanagement-HQ.pdf

Powalla, C. (2010). Heuristiken im Rahmen der strategischen Analyse. Abgerufen am 12. 3. 2021 von http://diss.fu-berlin.de/diss/receive/fudiss_thesis_000000016938

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Streicher, B., & Frey, D. (2012). Prinzipien der Fairness als Führungskultur der Zukunft. Abgerufen am 13. 3. 2021 von https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-642-31052-2_18